Van inrichting naar besturen
Conceptversie voor bespreking met commissies en nadere uitwerking
| Versie 1.0 versie concept ter inzage |
Datum 24 september 2026 |
| Status Concept voor bespreking en nadere uitwerking |
Doel Doorontwikkeling naar meer transparantie en verbinding met organiserende instanties, keurmeesters en voorjagers.Richting geven aan kerntaken, financiën, klantgerichtheid en commissiewerking in de periode 2026-2031 |
| Dit beleidsplan bouwt voort op de statuten van Stichting ORWEJA, het SIRA-advies over samenwerkingsstructuur, een terugblik op 2025, de concept-jaarrekening 2025 en de begroting 2026. Het document is bedoeld als bestuurlijk werkdocument; financiële aannames kunnen na besluitvorming worden aangescherpt als de actualiteit daartoe noopt. |
Inhoud
- Managementsamenvatting
- Aanleiding, missie, visie en uitgangspunten
- Omgevingsanalyse 2026-2031
- Strategische koers 2026-2031
- Kerntaken, rollen en governance
- Planning- en controlcyclus
- Financieel beleidskader en meerjarenbegroting
- Concept huishoudelijk reglement commissies en commissiereglementen
- Implementatieagenda 2026-2027
- Functieomschrijvingen BCO en TCO
- Werkgroepen
- Bronnen en uitgangspunten
- Definities
- Managementsamenvatting
1. Managementsamenvatting
De stichting ORWEJA is opgericht om een goed functionerend wedstrijdwezen voor jachthonden te bevorderen in samenwerking met organiserende instanties, voorjagers en keurmeesters. In de statuten is dat doel uitgewerkt in taken rond rastypische jachteigenschappen, jachtkwaliteiten, reglementen, erkenningen, kwaliteitscontrole, digitale ondersteuning en opleiding van keurmeesters.
Dit beleidsplan geeft voor de periode 2026-2031 bestuurlijke richting aan die taken. Het plan is nadrukkelijk zakelijk van opzet: het koppelt inhoudelijke prioriteiten aan governance, besluitvorming, verantwoordingsafspraken. Een indicatieve meerjarenbegroting volgt als bijlage.
De kern van dit plan is dat ORWEJA in 2026-2031 langs acht lijnen werkt:
- Anticiperen op wetgeving, wensen en verwachtingen van deelnemers en organisatoren; hen betrekken en naar hen luisteren.
- Een betrouwbare en klantgerichte dienstverlening aan organisatoren, voorjagers en stakeholders, ondersteund door MyOrweja en de uitslagendatabase.
- Een uniforme en periodiek geactualiseerde set reglementen, examens en diploma-afspraken;
- Voldoende deskundige keurmeesters en een aantoonbaar en effectief systeem van opleiding, bijscholing en kwaliteitsborging
- Meer voorspelbare communicatie, een jaarplan-per-jaar en werken met bestuurlijke voorleggers;
- Een heldere scheiding tussen beleidsvoorbereiding door commissies en besluitvorming door het bestuur.
- Een structureel gezonde financiële huishouding, met begrotingsdiscipline, transparant toezicht en een streefbeeld van begrotingsevenwicht vanaf 2027.
- Juridische en financiële borging van de organisatie van de Nimrod
| Bestuurlijke keuze: de meerjarenbegroting moet nog uitgewerkt worden. Met name aan de inkomstenkant die fluctueert aan de hand van het aantal wedstrijden en deelnemers. Bij uitgaven moet zorgvuldig worden omgesprongen met het financieren van finalewedstrijden.Voor 2026 is aangesloten bij de aangeleverde begroting; voor 2027 is gewerkt met bestuurlijke aannames over loonontwikkeling, digitalisering, kostenbeheersing en indexatie van activiteitenbijdragen. |
Het document bevat daarnaast een reglement voor de commissies. Dat reglement sluit aan op de statuten. Het is een doorontwikkeling van het eerder intern besproken conceptreglement BCO/TCO, met een verdere uitwerking van de dagelijkse praktijk.
Met dit beleidsplan kan ORWEJA vanaf 2026 bestuurlijk doorpakken: richting kiezen, prioriteren, jaarplannen koppelen aan budgetten en commissie- en bestuurswerk beter voorspelbaar maken.
2. Aanleiding, missie, visie en uitgangspunten
2.1 Aanleiding
2025 was het eerste volledige jaar waarin Stichting ORWEJA als stichting functioneerde.
Uit de evaluatie 2025 blijkt dat bestuur, BCO en TCO hun plaats in de nieuwe structuur nog niet hebben gevonden en dat de Stichting nog niet volledig is ingericht.
Tegelijkertijd is geconstateerd dat de winkel tijdens de verbouwing open is gebleven: wedstrijden, proeven en ondersteuning zijn doorgegaan. Dat is een compliment voor iedereen die hieraan heeft bijgedragen.
Het is wel noodzakelijk nu te beginnen aan de volgende stap: van inrichting naar besturing en van autoriteit naar een flexibele dienstverlenende organisatie met oog voor de voorjagers en uitvoeringspartners.
De terugblik op 2025 laat een aantal terugkerende vragen zien.
- Wat merken organisatoren en deelnemers van het functioneren van de stichting?
- Hoe zorgen bestuur en commissies voor transparante besluitvorming met een gedegen raadpleging van de voorjagers en organiserende instanties?
- Hoe voelen organiserende instanties zich vertegenwoordigd en gehoord binnen ORWEJA
- Hoe worden maatschappelijke- en marktontwikkelingen vertaald naar keuzes voor ORWEJA?
- En hoe wordt een beleidsplan gekoppeld aan een meerjarenbegroting en een werkbare jaarcyclus?
- Hoe krijgen we een sluitende meerjarenbegroting?
2.2 Juridische basis
De statuten bepalen dat de stichting tot doel heeft een goed functionerend wedstrijdwezen voor jachthonden te bevorderen en autonoom is in de uitoefening van haar doel.
Het bestuur kan jaarlijks een begroting vaststellen en daarnaast een meerjarenbeleidsplan en meerjarenbegroting. De stichting kent een beleidscommissie en een technische commissie; nadere regels voor beide commissies worden vastgelegd in door het bestuur vast te stellen reglementen.
Voor dit beleidsplan betekent dit dat de inhoud niet los mag staan van de statutaire taakopdracht.
Dit document sluit daarom aan op de doelomschrijving, de genoemde kerntaken en de governance-eisen uit de statuten.
2.3 Missie en visie
Aansluitend op het SIRA-traject wordt voor dit beleidsplan uitgegaan van de volgende missie en visie.
| Onderdeel | Formulering |
| Missie | Het bewaken en bevorderen van de rastypische jachteigenschappen en de jachtkwaliteiten van gezonde jachthonden. |
| Visie | Het faciliteren van proeven en wedstrijden om daarmee ras- en jachtkwaliteiten van jachthonden te waarborgen. ORWEJA doet dit door middel van duidelijke, landelijk uniforme regels, met herkenbare en (internationaal) erkende diploma’s en deskundige keurmeesters. |
2.4 Beleidsuitgangspunten 2026-2031
- De statutaire kerntaken gaan voor op incidentele wensen of nevenactiviteiten.
- Bestuur, BCO en TCO werken vanuit rolzuiverheid: werven, voorbereiden, adviseren, besluiten en uitvoeren worden herkenbaar van elkaar gescheiden.
- Vrijwillige inzet blijft essentieel, maar ORWEJA stuurt op minder persoonsafhankelijkheid in bestuur, commissies en bedrijfsbureau. Processen moeten helder zijn en ook door anderen uit te voeren zijn.
- De deelnemer, organisator en keurmeester staan centraal in service, communicatie en digitale ondersteuning.
- Besluiten zijn navolgbaar: waar relevant wordt gewerkt met een voorlegger, financiële onderbouwing en expliciete vastlegging van de uitkomst.
- Bij majeure beleids- en reglementswijzigingen vindt vóór besluitvorming aantoonbare consultatie plaats. Het conceptvoorstel zal in beginsel gedurende vier weken ter inzage wordt gelegd, waarbij belanghebbenden een zienswijze kunnen indienen. Het bestuur behoudt daarbij zijn besluitvormende bevoegdheid en kan gemotiveerd van ontvangen adviezen of zienswijzen afwijken.
- Nieuwe of aanvullende activiteiten worden alleen opgepakt als doel, capaciteit, juridische ruimte en financiering voldoende duidelijk zijn.
- Anticiperen op veranderende wetgeving of handhaving daarvan, die van invloed is op de evenementen.
- Behouden en versterken van de marktpositie ten aanzien van
– de kosten voor de voorjager.
– de kwaliteit van evenementen en keurmeesters
– de duidelijkheid en uniformiteit van reglementen
– aantekeningen op stamboom bij aansprekende resultaten op proeven en wedstrijden
– de professionele houding en uitstraling van ORWEJA als spil in een breder netwerk. - Meerjarenbeleid wordt vertaald in korte jaarplannen met concrete prioriteiten, verantwoordelijken en beoogde resultaten.
- Kennis, ondersteuning, overdracht en continuïteit inzake de organisatie van de Nimrod, worden geborgd in de stichting De Nimrod
- De begroting is over meerdere jaren sluitend.
| Richtinggevend principe: ORWEJA is geen algemeen platform voor alle wensen in de jachthondensport, maar een stichting met afgebakende taak en een specifieke verantwoordelijkheid binnen het jachthondenwedstrijdwezenDat vraagt voortdurend om prioriteren. Inspraak en betrokkenheid leiden niet tot beslissingsbevoegdheid of automatische aanpassing van ingebrachte wensen. |
3. Omgevingsanalyse 2026-2031
3.1 Externe ontwikkelingen
Bij de terugblik op 2025 ziet het bestuur een aantal externe ontwikkelingen die voor ORWEJA relevant zijn. Niet al deze ontwikkelingen liggen in de directe beïnvloedingssfeer van de stichting, maar zij raken wel de uitvoerbaarheid van wedstrijden en proeven en daarmee het beleid.
| Thema | Betekenis voor ORWEJA |
| Maatschappelijk en juridisch | Omgevingswet, stikstof, terreingebruik, dier- en rechten-discussies en bredere druk op de jachtpraktijk kunnen de beschikbaarheid van terreinen, wildgebruik en draagvlak beïnvloeden. |
| Gezondheid en biosecurity | Uitbraken zoals vogelgriep kunnen direct gevolgen hebben voor planning, doorgang en voorwaarden van activiteiten. |
| Stakeholders | Beleid of strategische keuzes van Stakeholders kunnen invloed hebben op samenwerking, legitimatie en financiering. |
| Digitalisering | De afhankelijkheid van MyOrweja, website en gegevensverwerking neemt toe. Continuïteit, onderhoud en eigenaarschap worden daardoor belangrijker. |
| Vrijwilligers en deskundigheid | Beschikbaarheid van commissieleden, keurmeesters en ondersteuners staat onder druk door leeftijdsopbouw, belasting en veranderende vrijwilligerstrends. |
3.2 Interne lessen uit 2025
Uit de evaluatie van 2025 en de concept-jaarrekening komen de volgende interne lessen naar voren.
| Leerpunt | Observatie |
| Governance | BCO heeft zijn rol als beleidsadviesorgaan zichtbaar gepakt, maar de grenzen tussen BCO, TCO en bestuur zijn nog niet overal scherp genoeg, evenals de samenwerking. Dit vergroot het risico op dubbeling, informele besluitvorming of onduidelijk eigenaarschap. Voorjagers en organiserende instanties zijn of voelen zich te weinig betrokken en gehoord. |
| Besluitvorming | Er is behoefte aan betere formele vastlegging van besluiten en een betere raadpleging van de deelnemers, organiserende instanties en keurmeesters, bij ingrijpende wijzigingen. De voorlegger wordt expliciet genoemd als instrument om voorstellen, alternatieven, financiële gevolgen en besluitvorming beter te ordenen. |
| Communicatie | Er is sterke behoefte voor professionelere en meer voorspelbare communicatie, bijvoorbeeld via periodieke berichten en een beter ritme van terugkoppeling, zowel extern als intern. |
| Reglementen en kwaliteit | Actualisatie van reglementen, formalisering van onderwerpen als Mock Trial en aandacht voor opleiding en bijscholing van (nieuwe) keurmeesters en wildgebruik blijven prioritaire werkpakketten. |
| Financiën | 2025 liet overschrijdingen zien op uitgaven voor vergaderkosten, loon-/secretariaatskosten. Daar kwamen aanzienlijke herstructureringskosten (fiscaal) bij. Voor 2026 is nog steeds sprake van een krap budget.
De inkomsten worden in 2025, 2026 en 2027 hoofdzakelijk bepaald door een vaste bijdrage van de founders en afdrachten per deelnemer/per evenement door organiserende instanties. De som van de sponsoring aan finalewedstrijden mag niet meer bedragen dan de som der afdrachten van deelnemers, verrekend door organiserende instanties. Voor de langere termijn worden inkomsten en uitgaven nader onderzocht vanuit een breed perspectief. |
3.3 Consequenties voor beleid
- ORWEJA moet bestuurlijk sneller kunnen prioriteren, juist omdat externe omstandigheden kunnen veranderen. Tegelijkertijd moet door strategisch vooruitkijken worden getracht problemen te voorkomen.
- Processen moeten minder afhankelijk worden van informele afstemming binnen commissies en meer steunen op werkafspraken, betrokkenheid en inspraak van de vrijwilligers om ons heen, jaarplanning en vastgelegde besluitvorming
- Het financiële kader moet niet alleen verantwoorden wat er is gebeurd, maar vooral vooraf duidelijk maken welke taken prioriteit krijgen en wat die taken mogen kosten.
- De verhouding met andere rechtspersonen moet juridisch waterdicht zijn en bijzondere activiteiten, waaronder Nimrod en internationale evenementen, vragen om heldere afspraken over opdracht, verantwoordelijkheid, besluitvorming, risico, bekostiging en rapportage.
4. Strategische koers 2026-2031
Voor de periode 2026-2031 wordt voorgesteld om te werken met acht strategische programmalijnen. Deze lijnen brengen de statutaire kerntaken, de lessen uit 2025 en de bestuurlijke wens tot een concreet sturingskader samen.
| Programmalijn | Doel 2026-2031 | Beoogd resultaat | Prioriteit |
| 1. Klantgerichtheid | De verbinding versterken met organiserende instanties en voorjagers; onze klanten en samenwerkingspartners. | Periodiek overleg met organiserende instanties en voorjagers door actieve commissieleden, enquêtes of bijeenkomsten | Hoog |
| 2. Dienstverlening en digitalisering | Deelnemers, organisatoren en commissies beter ondersteunen via MyOrweja, databestanden, website en beheerprocessen. | Roadmap MyOrweja/website; heldere eigenaar per systeem; minder verstoringen; snellere informatievoorziening. | Hoog |
| 3. Reglementen en uniformiteit | Reglementen, examens en diploma-afspraken actualiseren, uniformeren, prioriteren en periodiek herzien. | Meerjarenplanning reglementen; vaste herzieningscyclus; openbaar overzicht met status per reglement. | Hoog |
| 4. Kwaliteit keurmeesters | Instroom, opleiding, bijscholing en kwaliteitsborging van keurmeesters versterken. | Opleidingskalender; intervisie/bijscholing; functionerings- of kwaliteitsgesprekken; capaciteitsbeeld per discipline. Enquête onder deelnemers. | Midden |
| 5. Communicatie en stakeholders | Voorspelbaarder communiceren met organisatoren, keurmeesters, deelnemers en founders. | Jaarplan communicatie; kwartaalbericht; vast ritme van terugkoppeling na bestuursvergaderingen. | Hoog |
| 6. Governance en besluitvorming | Rolverdeling tussen bestuur, BCO, TCO verduidelijken;
Meer verbinding met het vrijwilligersnetwerk van organisatoren, voorjagers en keurmeesters, o.a. door openbaar geworven en door het bestuur benoemde commissieleden Werken met voorleggers; besluiten en mandaten beter vastleggen. |
-Vastgesteld reglement commissies; – -standaard voorlegger in gebruik; -besluitenregister; -na openbare kandidaatstelling geselecteerde en door het bestuur benoemde afvaardiging in commissies |
Hoog |
| 7. Financiën en continuïteit | Begrotingsdiscipline, transparant toezicht en structureel evenwicht nastreven. | Meerjarenbegroting; kwartaalrapportage; duidelijke opdrachtfinanciering; streefbeeld begrotingsevenwicht vanaf 2027 inclusief de opbouw van een reserve als Calamiteitenfonds | Zeer Hoog |
| 8. Organisatie Nimrod | De stichting De Nimrod statutair verbinden met de stichting ORWEJA, zowel reglementair als juridisch. | In samenspraak en overleg met lokale organisaties, jaarlijks de Nimrod organiseren met een sluitende begroting. | Hoog |
4.1 Programmalijn 1 – Klantgerichtheid
(Ras)Verenigingen, jachthondenscholen en stichtingen die erkend zijn en proeven organiseren moeten zich beter gehoord en aangesloten voelen bij de Stichting ORWEJA.
Het bestuur wil dit bereiken door herinrichting van commissies, instellen van werkgroepen en openbare werving van de leden.
Dat geldt ook voor de voorjagers ten aanzien van de kwaliteit van de georganiseerde proeven en wedstrijden en hun mening over reglement en de toepassing ervan.
4.2 Programmalijn 4 – Dienstverlening en digitalisering
MyOrweja, uitslagendatabase en website vormen een kritische basisvoorziening. Voor 2026 wordt een beheer- en ontwikkelagenda vastgesteld: onderhoud, eigenaarschap, wijzigingsprocedure, test- en acceptatieafspraken, prioriteiten voor vernieuwing en afstemming met gebruikers. Een klanttevredenheidsonderzoek kan hierbij nuttig zijn.
4.3 Programmalijn 2 – Reglementen en uniformiteit
De Technische commissie maakt voor 2026 een prioriteitenlijst voor te actualiseren reglementen en koppelt daaraan een openbare statuslijst. Per reglement wordt benoemd: eigenaar, fase, beoogde besluitdatum en eventuele externe consultatie. Daarmee ontstaat overzicht en voorspelbaarheid.
4.4 Programmalijn 3 – Kwaliteit en keurmeesters
De technische commissie krijgt de opdracht om jaarlijks een opleidings- en kwaliteitskalender op te stellen. Hierin worden instroommomenten, bijscholing, intervisie en eventuele kwaliteitsgesprekken samengebracht. Doel is niet alleen vakinhoudelijke kwaliteit, maar ook continuïteit in beschikbaarheid.
Evaluatiemomenten of enquêtes kunnen worden gebruikt om de klanttevredenheid over organisaties en keurmeesters te beoordelen.
4.5 Programmalijn 5 – Communicatie en stakeholders
Communicatie wordt minder incident gedreven. ORWEJA werkt met een basisritme: kwartaalbericht, publicatie van relevante besluiten of voortgang, centrale plaats voor actuele reglement informatie en tijdige communicatie rond wijzigingen die organisatoren of deelnemers raken.
4.6 Programmalijn 1 – Governance en besluitvorming
De kern van deze programmalijn is rolzuiverheid. Het bestuur bestuurt, besluit en ziet toe op financiën en functioneren van de commissies.
De posities van commissieleden worden openbaar opengesteld in 2026.
Dit zorgt voor de transparantie die bedoeld werd bij de oprichting van de stichting ORWEJA en meer herkenbaarheid in ORWEJA van organisaties, keurmeesters en voorjagers.
De prioriteit van de werkzaamheden en taken van de commissies worden voorbereid en afgestemd in een Jaarplan.
De commissies bereiden inhoudelijk voor, adviseren en ontwikkelen voorstellen binnen hun taakgebied. Majeure beleids-of reglementswijzigingen worden voorbereid in de commissies en/of werkgroepen en desnoods voor inspraak ter inzage gelegd.
Het proces voor het objectief beoordelen en selecteren van commissie- en werkgroepleden wordt ingericht en in het reglement BCO en TCO beschreven.
Werkgroepen worden ingesteld voor afgebakende opdrachten en rapporteren terug aan de opdrachtgever. Raadplegen van de deelnemers, organiserende instanties en keurmeesters door commissieleden inbegrepen.
Vanaf 2026 worden bestuurlijke voorstellen in beginsel aangeboden via een voorlegger. Elk voorstel bevat minimaal: onderwerp en aanleiding, beoogd besluit, samenvatting, alternatieven, financiële gevolgen, risico’s, planning, eigenaar actie en eventuele bijlagen.
4.6 Programmalijn 6 – Financiën en continuïteit
Begrotingsdiscipline is een expliciete beleidsdoelstelling. Grote afwijkingen, nieuwe activiteiten of projectmatige inzet worden vooraf bestuurlijk afgewogen. Voor structurele taken geldt: structurele dekking. Voor incidentele projecten geldt: expliciete opdracht, budget, risicoafbakening en evaluatie.
Het is noodzakelijk dat de financiële dekking van ORWEJA voor meerdere jaren sluitend is.
Om dit te bereiken stellen we eerst de kerntaken vast en wat er nodig is om inkomsten van ORWEJA structureel te vast te stellen. (zie bijlage die in Q4 2026 wordt opgeleverd.)
4.8 Programmalijn 7 – Organisatie van de Nimrod
Van alle finalewedstrijden is de Nimrod de grootste, qua publiciteit, uitstraling, organisatie en aantal bezoekers. Onder de merknaam Nimrod (@Koninklijke Nederlandse Jagersvereniging) staat het event ook bekend als het Nederlands Kampioenschap Jachthonden. Om juridische en financiële aspecten te scheiden van de stichting ORWEJA, zijn de taken en werkzaamheden ondergebracht in een stichting.
De lokale organisaties worden vanuit de stichting de Nimrod ondersteund bij de organisatie van het evenement. Op voordracht van de BCO wijst het bestuur van de stichting ORWEJA de organiserende provincie aan. De Statuten van de Stichting De Nimrod worden in 2026 vastgesteld.
5. Kerntaken, rollen en governance
De onderstaande tabel verbindt de statutaire en in het SIRA-traject benoemde kerntaken aan concrete actoren en bestuurlijke output.
| Kerntaak | Primaire actor | Concrete output |
| Erkennen van organisaties die wedstrijden/proeven organiseren. | Bestuur met inhoudelijk advies van TCO en waar nodig BCO | Erkenningscriteria, erkenningsbesluiten, periodieke evaluatie, |
| Opstellen en actualiseren van reglementen | TCO, met bestuurlijke vaststelling door bestuur | Meerjarenplanning reglementen, consultatie, vaststelling en publicatie |
| Opleiden, voordragen en waarborgen kwaliteit keurmeesters | TCO | Werving, opleidingsprogramma, voordrachten, bijscholing, intervisie, kwaliteitsborging |
| Faciliteren van inschrijfsystemen en uitslagendatabase | Bedrijfsbureau onder bestuurlijke verantwoordelijkheid | Beheer, ondersteuning, datakwaliteit, wijzigingsbeheer, optimale klantgerichtheid |
| Kwaliteitscontrole wedstrijden/proeven | TCO met rapportage aan bestuur | Rapportages, leerpunten, terugkoppeling, evaluatie, maatregelen |
| Interne communicatie en feedback | Bestuur ondersteund door bedrijfsbureau | Kwartaalbericht, terugkoppeling besluiten, stakeholdercommunicatie |
| Beleidsvorming | BCO, soms samen met TCO of rechtstreeks bestuur inzake strategie. | Beleidsvoorstellen, prioritering, voorleggers, jaarplaninput |
| Klantgerichtheid | Commissieleden in overleg met hun voorzitters | Interviews, enquêtes, gesprekken en bijeenkomsten |
5.1 Bestuur
Het bestuur bestaat statutair uit vijf natuurlijke personen: voorzitter, vicevoorzitter, secretaris, penningmeester en algemeen bestuurslid. Zowel de Jagersvereniging als de Raad van Beheer benoemen twee bestuurders; de voorzitter wordt gezamenlijk benoemd.
De bestuurdersleden hebben een portefeuille en hebben een hiermee verband houdend e-mailadres.
Bestuurders kunnen geen deel uitmaken van de beleidscommissie of technische commissie.
Het bestuur vergadert ten minste viermaal per jaar.
Voor 2026-2031 wordt voorgesteld om de bestuurlijke hoofdverantwoordelijkheden als volgt te duiden:
- richting geven: kerntaken, missie, prioriteiten, jaarplan, begroting en meerjarenbegroting;
- besluiten nemen op voorgelegde voorstellen van BCO, TCO of werkgroepen;
- toezicht houden op financiën, voortgang en functioneren van commissies en bedrijfsbureau;
- externe legitimatie en afstemming bewaken richting founders en relevante stakeholders;
- bijzondere projecten of afwijkingen slechts toestaan na expliciet bestuursbesluit, uitsluitend op grond van een business-case.
5.2 Beleidscommissie (BCO)
De BCO richt zich op beleidsvorming en voorbereiding van bestuurlijke besluitvorming rondom de bewaking en bevordering van rastypische eigenschappen en jachtkwaliteiten. De commissie agendeert trends, belangen, prioriteiten en beleidsvragen die breder zijn dan één technisch reglement of één concrete activiteit. Commissieleden onderhouden een actieve communicatie met deelnemers en organiserende instanties.
5.3 Technische commissie (TCO)
De TCO is belast met ontwerpen en actualiseren van wedstrijdreglementen en met technische aspecten van wedstrijden en proeven, inclusief kwaliteitsbewaking. Daarnaast organiseert of bewaakt de TCO opleiding en kwaliteit van keurmeesters. Commissieleden onderhouden een actieve communicatie met de deelnemers, organiserende instanties en keurmeesters.
5.4 Bedrijfsbureau en ambtelijk secretaris
Het bestuur kan op grond van de statuten een ambtelijk secretaris en bedrijfsbureau inzetten. Deze ondersteunen de dagelijkse gang van zaken, bereiden stukken voor, verzorgen verslaglegging en ondersteunen commissies en bestuur. Voor 2026-2031 is continuïteit in deze ondersteuning een belangrijk aandachtspunt, juist om minder afhankelijk te zijn van incidentele vrijwillige inzet.
5.5 Werkgroepen
Werkgroepen zijn tijdelijk of permanent ingesteld, opdrachtgericht en niet zelfstandig besluitvormend.
Zij worden ingesteld door bestuur, BCO of TCO – afhankelijk van de opdracht – en rapporteren met een eindproduct, planning en waar nodig een voorlegger terug aan de opdrachtgever.
5.6 RACI-overzicht
| Onderwerp | Bestuur | BCO | TCO | Bedrijfsbureau |
| Jaarplan en begroting | A | C | C | R |
| Meerjarenbegroting | A | C | C | R |
| Reglementswijziging | A | C | R | C |
| Keurmeesteropleiding | A | I | R | C |
| Communicatie kwartaalbericht | A | C | C | R |
| Digitale beheeragenda | A | I | C | R |
| Erkenningsbesluiten | A | I/C | R | C |
| Stichting Nimrod | A | R | C | I |
| Legenda RACI: A = accountable (eindverantwoordelijk), R = responsible (uitvoerend verantwoordelijk), C = consulted (geconsulteerd), I = informed (geïnformeerd). |
6. Planning- en controlcyclus
Een meerjarenbeleidsplan werkt alleen als het jaarlijks wordt vertaald naar concrete prioriteiten, acties en budgetten. Voor ORWEJA wordt daarom een eenvoudige maar strakke planning- en controlcyclus voorgesteld.
| Periode | Kernactiviteiten |
| Q1 | Start opleidingskalender; publiceren communicatieplanning. Evaluatie vorig jaar. Jaarrekening vaststellen |
| Q2 | Voortgangsrapportage 1; besluitvorming over grotere beleids- of reglementdossiers; actualiseren risico-overzicht. |
| Q3 | Voorbereiding volgend jaar: input commissies, eerste budgetkaders, evaluatie tarieven, systeembehoeften en capaciteitsbehoefte. |
| Q4 | Vaststellen jaarplan volgend jaar, begroting, prioriteiten en eventuele meerjaren bijstelling. |
6.1 Werken met jaarplannen
Vanaf 2026 wordt jaarlijks een compact jaarplan gemaakt. Dat jaarplan bestaat idealiter uit maximaal tien bestuurlijke prioriteiten, verdeeld over de zes programmalijnen uit hoofdstuk 4. Per prioriteit worden eigenaar, resultaat, planning en financieel effect benoemd.
6.2 Voorleggers als standaard
Voorstellen aan het bestuur worden in beginsel aangeleverd met een vaste voorlegger. Dat vergroot de kwaliteit van besluitvorming en maakt achteraf beter zichtbaar waarom een bepaalde keuze is gemaakt.
| Onderdeel voorlegger | Minimale inhoud |
| Onderwerp en aanleiding | Waarom ligt dit nu voor? |
| Beoogd besluit | Welk besluit wordt van het bestuur gevraagd? |
| Alternatieven | Welke reële alternatieven zijn overwogen? |
| Financiële onderbouwing | Wat kost het, hoe wordt het gedekt en wat zijn de gevolgen? |
| Voordelen en nadelen | Wat levert het op en welke bezwaren zijn er? |
| Risico’s en randvoorwaarden | Welke risico’s, afhankelijkheden of juridische vragen spelen mee? |
| Planning en eigenaar actie | Wie doet wat en wanneer? |
6.3 Besluitenregister en verslaglegging
Naast notulen wordt een besluitenregister bijgehouden. In dit register staat minimaal: datum, onderwerp, genomen besluit, eigenaar actie, uiterste datum en wijze van terugkoppeling. Daarmee wordt opvolging beter stuurbaar.
6.4 Kwartaalrapportage
Voor het bestuur wordt per kwartaal een compacte managementrapportage opgesteld met: financiële stand van zaken, voortgang jaarplan, risico’s, knelpunten in commissies, stand digitale systemen en relevante externe ontwikkelingen.
7. Financieel beleidskader en meerjarenbegroting
Het bestuur ambieert voor de langere termijn een meerjarenbegroting vast te stellen.
Daarvoor is eerst een onderzoek nodig naar diverse inkomstenbronnen maar ook naar de uitgaven moet kritisch worden gekeken.
In de huidige setting kan dit proces niet goed worden uitgevoerd en de tijd is ook te kort.
Daarom presenteert het bestuur thans de begroting voor het boekjaar 2027.
Eventuele tekorten voor het boekjaar 2026 worden door de founders verrekend.
8.Huishoudelijk reglement commissies
Dit reglement is vastgesteld op 11 september 2026 en wordt als bijlage bij dit Beleidsplan gevoegd.
9. Implementatieagenda 2026-2027
Onderstaand overzicht zet de belangrijkste implementatiestappen uit voor de eerste uitvoeringsfase.
| Termijn | Onderwerp | Concrete stap |
| 0-3 maanden | Huishoudelijk reglement commissies | Bestuurlijke bespreking, juridische check, vaststelling of aangepaste conceptversie |
| 0-3 maanden | Consultatie conceptbeleidsplan | Het conceptbeleidsplan wordt vier weken ter inzage gelegd. Hierop kunnen zienswijzen worden ingediend. |
| 0-3 maanden | Werving en benoeming commissie- -en werkgroepleden | De benoeming van commissieleden dient transparant te gebeuren en de functieomschrijvingen worden openbaar gepubliceerd. |
| 0-3 maanden | Jaarcyclus en besluitenregister | Vast format voor kwartaalrapportage, actielijst en besluitenregister in gebruik |
| 0-3 maanden | Voorlegger als standaard | Eén werkend format en afspraak wanneer gebruik verplicht is |
| 3-6 maanden | Prioriteitenlijst reglementen | Overzicht van alle actuele dossiers, eigenaar en beoogde besluitroute |
| 3-6 maanden | Digitale beheeragenda | Overzicht onderhoud/ontwikkeling MyOrweja, website en databestanden |
| 3-6 maanden | Communicatiebasis | Ritme kwartaalbericht, publicatiekanalen en contactmomenten met stakeholders |
| 6-12 maanden | Keurmeesterkalender | Opleidings- en kwaliteitskalender voor instroom en bijscholing |
| 0-3 maanden | Begroting 2027 | Sluitende begroting gekoppeld aan jaarplan 2027 |
| 12 maanden | Bestuurlijke evaluatie | Herijking van dit beleidsplan op basis van eerste uitvoeringsjaar |
9.1 Kritische succesfactoren
- het bestuur bewaakt de rolzuiverheid consequent en spreekt daar ook op aan;
- de commissies raadplegen de voorjagers, rasverenigingen en proeven organiserende instanties bij ingrijpende wijzigingen en leveren voorstellen tijdig, compact en met duidelijke financiële paragraaf aan;
- het bedrijfsbureau krijgt voldoende ruimte voor coördinatie en verslaglegging;
- het gesprek over tarieven en kostendekkendheid wordt niet uitgesteld tot na het begrotingsmoment;
- communicatie over keuzes en prioriteiten is voorspelbaar en begrijpelijk voor de voorjagers, keurmeesters, rasverenigingen en organiserende instanties.
10. Functieprofielen ORWEJA 2.0
Technische Commissie ORWEJA (TCO)
De Technische Commissie bestaat uit een voorzitter en 6 leden.
De commissieleden worden door het bestuur van de Stichting ORWEJA benoemd.
De zes leden van de Technische Commissie worden geworven uit keurmeesters van;
- SJP / MAP
- OWT / Apporteerwedstrijden
- Veldwedstrijden staande honden
- SWT
- Voorjagers
- Gedelegeerden
Bij de voordracht wordt vooral gelet op de persoonlijke competenties en kwaliteiten die binnen de TCO van belang zijn. Een TCO lid wordt benoemd voor een periode van drie jaar.
Functieprofiel TCO lid
- Te goeder naam bekendstaande Nederlandse keurmeester, voorjager, gedelegeerde.
- Ruime kennis van de Kynologie en de jachthonden in het bijzonder. (Inclusief reglementskennis ARJP en AVR)
- Staat open voor nieuwe ontwikkelingen en is op de hoogte van de actuele zaken t.a.v. de jacht en de jachthonden.
- Kan met autoriteit en gezag standpunten toelichten en verdedigen
- Beschikt over goede mondelinge, schriftelijke en digitale vaardigheden. (Computer/mail etc.)
- Beschikt over goede contactuele vaardigheden en Is een verbinder en kan uitstekend in teamverband functioneren
- Is toegankelijk voor voorjagers, commissieleden e.a. en weet hen op respectvolle en geïnteresseerde manier te benaderen;
- Heeft een open, zelfbewuste en kritische houding gericht op het eigen functioneren en die van de omgeving.
- Stelt het algemeen belang absoluut boven het eigen belang betreffende de jachthonden
Extra voor Functieprofiel TCO voorzitter.
- Beschikt over bestuurlijke en leidinggevende ervaring;
- Beschikt over ondernemende eigenschappen.
- Is besluitvaardig zonder daarbij de menselijke verhouding uit het oog te verliezen.
Aanvullende zaken voor het TCO lid:
- Is lid van de Koninklijke Jagers Vereniging en of lid van een bij de Raad van Beheer aangesloten rasvereniging
- Heeft geen commerciële activiteiten aangaande de jachthondensport, fokken, opvoeding en training, etc.
- Stelt voldoende tijd beschikbaar om een wezenlijke bijdrage te leveren aan het werk van de TCO.
Beleidscommissie ORWEJA (BCO)
De Beleidscommissie ORWEJA bestaat uit een voorzitter en 6 leden, te weten drie leden vanuit de rasverenigingen (Retrievers, Staande honden/ brakken, Spaniels) en drie leden vanuit organiserende instanties (Noord-, Midden-, Zuid-Nederland).
De commissieleden worden door het bestuur van ORWEJA benoemd. De BCO heeft binnen ORWEJA een beleidsvormende taak ten aanzien van de bewaking en bevordering van de rastypische eigenschappen en jachtkwaliteiten van de diverse jachthondenrassen. De BCO richt zich op voorbereiding van bestuurlijke besluitvorming
Bij de voordracht wordt uitgegaan van de persoonlijke competenties en kwaliteiten.
De samenstelling van de BCO waarborgt een brede kennis van en verbinding met organiserende instanties en de verschillende groepen binnen het jachthondenwedstrijdwezen
Functieprofiel BCO lid
- Te goeder naam bekendstaande inwoner van Nederland.
- Ruime kennis van de Kynologie en de jachthonden in het bijzonder.
- Volgt nieuwe ontwikkelingen op de voet en is op de hoogte van de actuele zaken t.a.v. de jacht en de jachthonden.
- Is in staat beleid te maken op relevante ontwikkelingen in de jachthondenwereld.
- Kan buiten de ‘geëigende paden’ denken.
- Beschikt over goede mondelinge, schriftelijke en digitale vaardigheden. (Computer/mail etc.)
- Beschikt over goede contactuele vaardigheden en Is een verbinder en kan uitstekend in teamverband functioneren
- Is toegankelijk voor voorjagers, commissieleden, vertegenwoordigers van de jagersvereniging, rasverenigingen en hondenscholen en weet hen op respectvolle en geïnteresseerde manier te benaderen;
- Heeft een open, zelfbewuste en kritische houding gericht op het eigen functioneren en die van de omgeving.
- Stelt het algemeen belang absoluut boven het eigen belang betreffende de jachthonden
- Is afkomstig uit: 1)Organiserende instanties uit diverse delen van het land 2) Rasverenigingen
Extra voor Functieprofiel BCO voorzitter.
- Beschikt over bestuurlijke en leidinggevende ervaring;
- Beschikt over ondernemende eigenschappen.
- Is besluitvaardig zonder daarbij de menselijke verhouding uit het oog te verliezen.
Aanvullende zaken voor het BCO lid:
- Is lid van de Koninklijke Nederlandse Jagers Vereniging en/of lid van een bij de Raad van Beheer aangesloten rasvereniging.
- Stelt voldoende tijd beschikbaar om een wezenlijke bijdrage te leveren aan het werk van de BCO.
11. Werkgroepen ter ondersteuning van de BCO en TCO
Werkgroepen
Bij de uitvoering van projecten, grotere wijzigingen, periodieke afstemming, het houden van enquêtes, of om andere redenen kunnen de voorzitters BCO en TCO een beroep doen op werkgroepen.
De leden hebben brede kennis van en verbinding met de verschillende geledingen binnen het jachthondenwedstrijdwezen.
Binnen de commissies functioneren 5 permanente klankbordgroepen van keurmeesters, gedelegeerden, organiserende instanties, rasgroepen en voorjagers.
Deze werkgroepen worden door de doelgroepen zelf samengesteld doch benoemd door het bestuur van de stichting ORWEJA.
Ten behoeve van de TCO
- De werkgroep keurmeesters.
Alle benoemde keurmeesters hebben hierin zitting. - De werkgroep gedelegeerden.
Alle keurmeesters, die als gedelegeerden optreden, hebben hierin zitting.
Ten behoeve van de BCO
- De werkgroep organiserende instanties.
De organiserende instanties leveren bij voorkeur uit iedere Provincie één vertegenwoordiger aan deze werkgroep - De werkgroep rasgroepen 7/8 en brakken
De rasgroepen, zoals vertegenwoordigd en samengesteld binnen de Raad van Beheer op kynologisch gebied, vaardigen naar eigen inzicht en voordracht, leden af die zitting nemen in deze werkgroep.
Ten behoeve van BCO en TCO
- De werkgroep voorjagers SJP/SWT/OWT/AVR.
Deze werkgroep bestaat uit maximaal 15 leden.
De voorzitters BCO en TCO werven de leden n.a.v. een openbare belangstellingsregistratie.
12. Bronnen en uitgangspunten
Bij het opstellen van deze uitgebreide conceptversie is gebruikgemaakt van de volgende stukken:
| Nr. | Bron |
| 1 | Oprichtingsakte Stichting ORWEJA d.d. 3 oktober 2024 (statuten) |
| 2 | Eindrapport/ voorstel samenwerkingsstructuur ORWEJA (SIRA, 2022) |
| 3 | Presentatie ‘Stichting ORWEJA 2026-2031 – concept – vertrouwelijk’ |
| 4 | Conceptreglement BCO en TCO d.d. 1 september 2026 |
| 5 | Voorlegger bestuursvergadering |
| 6 | Concept jaarrekening 2025 Stichting ORWEJA |
| 7 | Begroting ORWEJA 2026 |
Belangrijkste inhoudelijke keuzes in dit document zijn:
- de strategische koers is opgebouwd vanuit de statutaire taakopdracht en de zeven kerntaken uit het SIRA-traject;
- de governance hoofdstukken zijn geschreven vanuit de statuten, aangevuld met praktische procesafspraken uit de evaluatie 2025;
- het huishoudelijk reglement commissies is opgesteld als bestuurlijke uitwerking en niet als vervanging van de statuten.
13. Definities
In dit hoofdstuk worden definities nader beschreven:
• Kerntaken
De stichting heeft ten doel het bevorderen van een goed functionerend wedstrijdwezen voor jachthonden, jachthondenproeven daaronder uitdrukkelijk begrepen, en ook al hetgeen daarmee verband houdt of daartoe bevorderlijk kan zijn, alles in de ruimste zin van het woord.
- Stakeholders
Natuurlijke- en rechtspersonen die direct of indirect zijn betrokken bij de vorming, uitvoering, besturing of regelgeving.
Bijvoorbeeld de Jagersvereniging, De Raad van Beheer op kynologisch gebied, Terrein Beherende Organisaties, grondeigenaren en de F.C.I. - Voorjagers
Degene die de hond begeleid op wedstrijden of proeven, al dan niet in het bezit van een ‘Omgevingsvergunning voor Jachtgeweeractiviteiten’ (voorheen Jachtakte)
- Organiserende instanties
Stichtingen of verenigingen die met vergunning van ORWEJA een wedstrijd of proef organiseren conform de vastgestelde reglementen.
- Rasverenigingen
Verenigingen die een bepaald ras vertegenwoordigen en in die hoedanigheid aangesloten zijn bij de Raad van Beheer op Kynologisch gebied.
- Keurmeesters
Personen die zijn voorgedragen door ORWEJA en zijn benoemd door de Raad van Beheer om te functioneren in die hoedanigheid op door of namens ORWEJA georganiseerde proeven of wedstrijden.
Concept Beleidsplan Stichting ORWEJA 2026-2031